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Projekt Management Methoden: Projekte erfolgreich abschließen

Nicht nur Unternehmen m√ľssen flexibel auf Marktver√§nderungen reagieren. Auch jedes¬†Projekt¬†unterliegt verschiedensten, oft instabilen Einfl√ľssen. Trotzdem ist der erfolgreiche Projektabschluss ein Muss. Was aber kennzeichnet ein gutes Projektmanagement? Welche¬†Projekt¬†Management Methoden haben sich in der Praxis bew√§hrt? In diesem Beitrag erl√§utern wir die wichtigsten¬†Projekt¬†Management Methoden, ihre Unterschiede, Besonderheiten und Einsatzbereiche sowie M√∂glichkeiten der Software-Unterst√ľtzung.

Projekt Management Methoden: Projekte erfolgreich abschließen

Projektmanagement und Projekt Management Methoden: Was steckt dahinter?

Als¬†Projekt¬†wird ein zeitlich definiertes, einmaliges Vorhaben mit festgelegter Aufgabenstellung bezeichnet. Klare Vorgaben zu Ziel, Zeit und Qualit√§t sowie die Verf√ľgbarkeit von Ressourcen definieren den Rahmen, in dem sich ein¬†Projekt¬†bewegt. Die zu l√∂sende Aufgabe ist meist komplex und erfordert eine interdisziplin√§re Zusammenarbeit.

Aufgabe des Projektmanagements ist es, die erwarteten Leistungsziele zu erreichen und das¬†Projekt¬†somit erfolgreich abzuschlie√üen. Daf√ľr sind alle Projektphasen von der Initiierung bis zum Projektende von Management und Team zu organisieren, durchzuf√ľhren, zu steuern und zu √ľberwachen.

Als Vorgehensweise im Projektmanagement hat sich bewährt, je nach Art des Projekts, des Unternehmens und der Branche ein passendes Vorgehensmodell und erfolgsversprechende Projektmanagement Methoden auszuwählen. So haben der Projektmanager und das Team klare Richtlinien an der Hand, wie die Arbeit im Projekt anzugehen ist. Die Wahl der richtigen Projektmanagement Methode hat maßgeblichen Einfluss auf den Projekterfolg.

Begriffsabgrenzung: Vorgehensmodell und Projekt Management Methode

Eine Gruppe ausgewählter Methoden, die der Zielerreichung dienen, wird als Methodik bezeichnet. Jedes Vorgehensmodell ist eine Methodik zur Projektabwicklung. Vorgehensmodelle sind beispielsweise das Wasserfallmodell, das dem klassischen Projektmanagement zugerechnet wird, oder das agile Modell Kanban.

In jedem Vorgehensmodell kommen eine oder mehrere¬†Projekt¬†Management Methoden zum Einsatz, um die es in diesem Text geht. Beispiele f√ľr¬†Projekt¬†Management Methoden sind die Projektstrukturplanung oder das Kanban-Board.

Klassisches oder agiles Projektmanagement?

Planung ist im klassischen Projektmanagement das A und O. Zeit, Ablauf und Ziel werden zu Projektbeginn fixiert. Die Anforderungen stehen von vornherein fest – ebenso wie die Projektphasen, welche das Team Schritt f√ľr Schritt durchl√§uft und die dazugeh√∂rigen Aufgaben abarbeitet. Das¬†Projekt¬†startet erst, wenn die Planungsphase abgeschlossen ist.

Strikte Vorausplanungen, feste Ressourcenzuteilungen und konkrete Vorab-Kostensch√§tzungen sind typisch f√ľr das klassische Projektmanagement. Der Auftraggeber kann sicher sein, das Projektergebnis p√ľnktlich vom Projektleiter geliefert zu bekommen.

Das agile Projektmanagement stammt urspr√ľnglich aus der Software-Industrie. F√ľr die dortigen Rahmenbedingungen war das klassische Projektmanagement zu unflexibel und tr√§ge. Ein hohes Innovationstempo bei den Produkten, die rasche Weiterentwicklung der technischen M√∂glichkeiten und der kreative Erstellungsprozess waren mit keiner klassischen¬†Projekt¬†Management Methode vereinbar.

Das agile Projektmanagement bietet die Flexibilit√§t, schnell mit Plan- und Ziel√§nderungen auf Hindernisse und neue Ideen reagieren zu k√∂nnen. Typisch sind flache Hierarchien und eine geringe Planungsintensit√§t sowie hohe Anspr√ľche an Eigenverantwortung und Kommunikation in Team und Management. Die F√§higkeit zur Selbstmotivation und ein stetiger Verbesserungswille sind im agilen Projektmanagement wichtige Erfolgsfaktoren. Zwar m√ľssen bei einer agilen Projektmanagement Methode manchmal bei der Kosten- und Termintreue Abstriche gemacht werden, aber die Produkte werden passend f√ľr die Anforderungen von Kunden und Markt entwickelt.

Potenziell problematisch am Modell: Der Gesamt√ľberblick wird m√ľhsam, der Kommunikations- und Abstimmungsaufwand im¬†Projekt¬†ist hoch, fehlende Hierarchien und Anweisungen sorgen f√ľr Verunsicherung und erschweren das Management. Daf√ľr hat das Team viele Freiheiten; auch die Auftraggeber k√∂nnen ihr Feedback einbringen. Das agile Projektmanagement ist besonders f√ľr dynamische Bereiche wie Forschung und Produktentwicklung geeignet.

Mittlerweile werden agile Methoden auch im klassischen Projektmanagement eingesetzt – hybride Vorgehensweisen erfreuen sich wachsender Beliebtheit.

4 Kategorien von Projekt Management Methoden

Will man die verschiedenen Projekt Management Methoden systematisch erfassen, bietet sich die Bildung von vier Kategorien an.

1. Klassisches Projektmanagement: Im klassischen Projektmanagement wird jedes Projekt vorab genau geplant. Die Projektphasen sind klar voneinander abgegrenzt und werden linear durchlaufen.

2. Agiles Projektmanagement: Im agilen Projektmanagement kommen Vorgehensmodelle wie Kanban oder Scrum zum Einsatz. Typisch sind Teilergebnisse nach kurzen Abschnitten, f√ľr die es ein Feedback gibt. Ver√§ndern sich die Anforderungen, kann schnell reagiert werden.

3. √úbergreifendes Projektmanagement: Beim √ľbergreifenden Projektmanagement geht es um Aufgaben und Fragestellungen, die in jedem¬†Projekt¬†gel√∂st werden m√ľssen – unabh√§ngig vom gew√§hlten Projektmanagement-Ansatz. Dazu geh√∂rt beispielsweise die Analyse von Risiken, Stakeholdern und der Wirtschaftlichkeit sowie ein angemessener Umgang mit ihnen.

4. Soft Skills: Die “weichen F√§higkeiten” vom Projektleiter in Form von pers√∂nlichen, sozialen und methodischen Kompetenzen beeinflussen Effizienz und Erfolg des Projektmanagements deutlich.

Klassisches Projektmanagement und seine Methoden

Beim klassischen Projektmanagement wird jedes Vorhaben vorab genau durchdacht und geplant. Festgelegt werden die Ziele und Projektinhalte ebenso wie die Phasen und Meilensteine. Anpassungen des Plans sind nur in geringem Umfang möglich.

Typische Methoden im klassischen Projektmanagement sind

  • Projektstrukturplanung,
  • Netzplantechnik und
  • ¬†Meilensteinanalyse.

Die Vorteile des klassischen Projektmanagements:

  • Das Projekt ist gut zu √ľberblicken; Abweichungen vom Plan fallen schnell auf.
  • Bei Zeit- und Kostenfaktoren gibt es keine unangenehmen √úberraschungen.
  • Kommunikation ist wichtig, aber der Aufwand daf√ľr bleibt √ľberschaubar.
  • Gesetzliche Dokumentationsvorgaben sind leicht zu erf√ľllen, da Vorhaben umfassend und schriftlich erfasst werden.
  • Durch die detaillierten Planungen im Projekt ist eine optimale Ressourcenauslastung m√∂glich.

Nachteile, die durch eine detaillierte Vorausplanung entstehen können:

  • Bei einem komplexen¬†Projektf√ľhrt eine Planung zu Projektbeginn leicht zu ungenauen Annahmen und Fehleinsch√§tzungen durch Management, Projektleiter oder Team – sp√§tere √Ąnderungen sind aufwendig und teuer.
  • Eine schnelle Reaktion auf Ver√§nderungen von Markt, Projektumfeld oder Auftraggeber Interessen ist kaum m√∂glich.
  • Werden im Prozess nur wenige Zwischenergebnisse kommuniziert, kann der Auftraggeber erst zeitverz√∂gert Feedback geben.

Klassisches Projektmanagement ist eine gute Wahl, wenn den Auftraggebern ein fester Projektrahmen wichtig ist. Planung und Dokumentation erfolgen im klassischen Projektmanagement sehr detailliert; auf Termine und Budget ist Verlass. Sind die Anforderungen von vornherein klar und wenige √Ąnderungen zu erwarten, l√§sst sich das¬†Projekt¬†mit einer klassischen¬†Projekt¬†Management Methode sehr erfolgreich zum Ziel f√ľhren.

Projektstrukturplan als Projektmanagement Methode
Die Methode der Projektstrukturplanung eignet sich bestens als Grundlage f√ľr Termin-, Ablauf-, Ressourcen- und Kostenplanungen. Auch das Risikomanagement kann sich gut am Projektstrukturplan orientieren. Eine Projektstrukturplanung erm√∂glicht die Darstellung aller Aufgaben in √ľbersichtlicher und gut verst√§ndlicher Form – f√ľr den sicheren √úberblick, klare Zust√§ndigkeiten und eine einfache Kommunikation.

Bei dieser Methode wird ein¬†Projekt¬†im ersten Schritt in Teilaufgaben unterteilt, die dann weiter zerlegt werden in Arbeitspakete. So entsteht eine Gliederung mit plan- und kontrollierbaren Elementen. Meist erfolgt die Darstellung als Baumstruktur. Bei der Darstellung als Text wird mit Gliederungsebenen und Einr√ľckungen gearbeitet.

Es muss entschieden werden, nach welchem Prinzip die Gliederung im Projektstrukturplan erfolgen soll. Mischformen sind möglich.

  • Bei der phasenorientierten Gliederung bestimmt der chronologische Ablauf vom¬†Projekt, zum Beispiel die Phasen Analyse, Planung, Umsetzung und Abschluss, √ľber die Festlegung der Teilaufgaben und der untergeordneten Arbeit.
  • Bei der funktionsorientierten Gliederung erfolgt eine Aufteilung nach Organisationsfunktionen wie Entwicklung, Produktion, Marketing und Vertrieb.
  • Bei der objektorientierten Gliederung wird das Produkt selbst in seine Komponenten zerlegt. Beim Bau eines Hauses hei√üen die Teilaufgaben dann beispielsweise Keller, Erdgeschoss und Dach.

F√ľr die Erstellung eines Projektstrukturplans gibt es drei etablierte Methoden.

  • Top-Down-Ansatz, auch deduktiver Ansatz genannt: Das Projekt wird Schritt f√ľr Schritt in seine Einzelteile zerlegt – der Weg f√ľhrt vom Ganzen bis ins Detail. Geeignet ist dieser Ansatz bei gut bekannten Projektinhalten oder vorliegenden Erfahrungen mit √§hnlichen Projekten.
  • Bottom-Up-Ansatz, auch induktiver Ansatz genannt: Beginnend mit den Details, wird der Projektstrukturplan nach und nach zusammengesetzt. Die Abfolge lautet: Sammlung der Einzelaufgaben, Analyse der Beziehungen, Aufbau einer Baumstruktur sowie Kontrolle der Aufgaben auf Vollst√§ndigkeit und Einmaligkeit. Dieser Ansatz ist vor allem f√ľr Projekte mit hohem Innovationsgrad geeignet.
  • JoJo-Ansatz: Top-Down-Ansatz und Bottom-Up-Ansatz werden kombiniert, um die St√§rken beider Vorgehensweisen zu nutzen und um die Vollst√§ndigkeit der Projektstrukturplanung zu pr√ľfen.
Projektstrukturplan als Projektmanagement Methode

Netzplantechnik als Projektmanagement Methode
Mithilfe der Netzplantechnik werden Projekte grafisch als Netz dargestellt. Die zum Ziel f√ľhrenden Schritte erscheinen bei dieser Methode als Knotenpunkte, welche je nach Abh√§ngigkeit zueinander zu verbinden sind. Auftrag und gew√ľnschtes Ergebnis m√ľssen zu Projektbeginn klar definiert sein. Au√üerdem sind vorab die einzelnen Schritte bis zur Zielerreichung von Management und Team zu bestimmen.

Die Knotenpunkte bilden zahlreiche Faktoren eines Prozesses im Modell ab:

  • die Abh√§ngigkeit der Teilschritte voneinander
  • die pro Teilschritt ben√∂tigte Zeitdauer
  • Pufferzeiten
  • den fr√ľhestm√∂glichen Startpunkt eines Teilschritts
  • den sp√§testm√∂glichen Startpunkt eines Teilschritts
  • den fr√ľhestm√∂glicher Abschlusszeitpunkt eines Teilschritts
  • den sp√§testm√∂glichen Abschlusszeitpunkt eines Teilschritts
  • den kritischen Pfad mit allen Teilschritten ohne Puffer, die bei Verz√∂gerungen den Abschlusstermin gef√§hrden w√ľrden

Bei der Netzplantechnik wird zunächst jeder Prozess benannt, die dazu notwendigen Vorgängerprozesse werden bestimmt und die jeweilige Dauer festgelegt. Das Verbinden der Knotenpunkte mit Verlaufspfeilen schafft einen guten Überblick: Die Reihenfolge der abzuarbeitenden Schritte und die Abhängigkeiten werden bei dieser Methode als Pfade sichtbar. Außerdem ist leicht zu erkennen, welche Aufgaben sich unabhängig von anderen Tätigkeiten erledigen lassen.

Durch die Vorw√§rtsterminierung kann nun auch die Gesamtdauer eines Projekts ermittelt werden. F√ľr die Berechnung wird die maximal ben√∂tigte Zeit angesetzt. Die Addition aller Knotenpunkt-Werte ergibt die ben√∂tigte Gesamtzeit.

Bei der R√ľckw√§rtsterminierung werden die Pfade vom Ende bis zum Anfang durchlaufen, um die sp√§testen Anfangs- und Endzeitpunkte zu erg√§nzen. Auch Pufferzeiten lassen sich mithilfe dieser Methode berechnen.

Meilensteintrendanalyse als Projektmanagement Methode
Mit der Meilensteintrendanalyse k√∂nnen Terminverz√∂gerungen im Projektablauf fr√ľh erkannt werden. Zu Projektbeginn sind bei dieser Methode feste Meilensteintermine zu definieren. Die Termine werden im Rahmen von Statusbesprechungen regelm√§√üig √ľberpr√ľft. Aufgabenstatus, gel√∂ste Probleme, neue Schwierigkeiten, noch bevorstehende Arbeiten und die zeitliche Einhaltung des Plans werden hinterfragt.

Die grafische Darstellung macht die Methode der Meilensteintrendanalyse besonders anschaulich:

  • Die Berichtszeitpunkte werden auf der waagerechten x-Achse eingetragen.
  • Die voraussichtlichen Fertigstellungstermine liegen auf der senkrechten y-Achse.

Bei jedem Berichtszeitpunkt wird f√ľr jeden Meilenstein erneut das aktualisierte Fertigstellungsdatum eingetragen. Die Verbindung der eingetragenen Punkte eines Meilensteins zeigt den Trend: Entwickelt sich alles planm√§√üig, entsteht eine horizontale Linie. Bei Zeitverzug steigt die Kurve. Verl√§uft die Arbeit am zu erreichenden Meilenstein schneller als geplant, sinkt die Kurve.

Diese einfache und intuitiv nachvollziehbare Methode eignet sich besonders f√ľr Projekte mit geringer Komplexit√§t und klaren Abl√§ufen.

Agiles Projektmanagement und seine Methoden

Schneller technischer Fortschritt, kurze Produktlebenszyklen, komplexe Produktentwicklungsprozesse, dynamische M√§rkte: Mit all diesen Herausforderungen ist auch das Projektmanagement konfrontiert. Eine Methode mit linearem Ablauf der Schritte Planung, Durchf√ľhrung, Kontrolle, Ergebnis ist oft nicht erfolgversprechend. In einem solchen Umfeld sind agile¬†Projekt¬†Management Methoden gegen√ľber den klassischen¬†Projekt¬†Management Methoden im Vorteil. Die St√§rke agiler Ans√§tze besteht darin, dass Ver√§nderungen im Markt und im Projektumfeld z√ľgig Eingang in das¬†Projekt¬†finden – so sind flexible Reaktionen und Anpassungen m√∂glich.

Typisch f√ľr das agile Projektmanagement sind iterative Abl√§ufe: Ein Prozess wird mehrfach wiederholt, um eine Verbesserung zu erreichen. Nach jedem Iterationszyklus bekommt der Auftraggeber ein Teilergebnis der Arbeit pr√§sentiert, das er abnehmen oder √ľberarbeiten lassen kann. Regelm√§√üiges Feedback zu vorliegenden Teilergebnissen erm√∂glicht stetige Verbesserungen.

Beim agilen Projektmanagement ist die Arbeit im Team wichtiger als eine hierarchische F√ľhrungsstruktur. Methoden des agilen Projektmanagements setzen auf kurze Entwicklungszyklen. Die Aufgabenstellung ist zu Projektbeginn nur grob vorhanden; die Spezifikationen entstehen im Projektverlauf. Das Ziel: hohe Flexibilit√§t und spezifischere L√∂sungen, welche die Wettbewerbsf√§higkeit st√§rken und die Marktposition verbessern.

Zu den typischen Projekt Management Methoden des agilen Projektmanagements zählen

  • Kanban-Board und
  • Daily Scrum.

Die Vorteile des agilen Projektmanagements:

  • Team und Kunden n√§hern sich Schritt f√ľr Schritt der passgenauen L√∂sung.
  • Der Auftraggeber hat in regelm√§√üigen Abst√§nden die M√∂glichkeit, √ľber sein Feedback √Ąnderungen anzusto√üen.
  • Durch das iterative Vorgehen k√∂nnen im Projektverlauf auch neue Anforderungen ber√ľcksichtigt werden – es wird nicht am Markt vorbei entwickelt.
  • Nur das Notwendige wird dokumentiert – ein umfassender Anforderungskatalog, der schon nach kurzer Zeit ge√§ndert werden m√ľsste, ist sowieso √ľberfl√ľssig.

Die Nachteile:

  • Sch√§tzungen sind zu Projektbeginn nur schwer m√∂glich.
  • Formulieren die Auftraggeber und andere Anspruchsgruppen ihre Anforderungen und die Aufgabe nicht klar genug, schlingert das¬†Projektziellos herum, statt sich dem gew√ľnschten Ergebnis anzun√§hern.
  • Die Dokumentation wird als nicht so wichtig erachtet – unter Umst√§nden fehlen am Projektende wichtige Informationen.
  • Die Ergebnisqualit√§t der Methode h√§ngt stark von den individuellen Leistungen ab.
  • Die gro√üe Anzahl an Meetings beansprucht viel Zeit.
  • Die Konzentration auf Einzelaufgaben birgt das Risiko, den √úberblick zu verlieren.
  • Die Einbindung externer Vertragspartner kann schwierig sein.

Sind f√ľr die Zusammenarbeit mit Lieferanten, Gesch√§ftspartnern oder Kunden feste Pl√§ne und zeitliche Abl√§ufe notwendig, st√∂√üt das agile Projektmanagement an seine Grenzen. Oft ist es dann sinnvoll, bei der Methode auf eine Mischform des klassischen und des agilen Projektmanagements, ein hybrides Projektmanagement, zu setzen.

Agiles Projektmanagement und seine Methoden

Kanban-Board als agile Projektmanagement Methode

Das Modell Kanban wurde urspr√ľnglich f√ľr die Steuerung von Produktionsprozessen entwickelt. Es ging darum, Lagerbest√§nde und damit auch die Kapitalbindung zu reduzieren. Ein weiteres Ziel war, auf ver√§nderte Bedarfsmengen flexibel reagieren zu k√∂nnen.

Heute wird Kanban, und vor allem auch das Kanban-Board als agile Projektmanagement Methode, gerne und viel genutzt. Projekte sollen m√∂glichst schnell abgeschlossen und eine durch Multitasking verursachte Verringerung der Produktivit√§t vermieden werden. Deshalb werden Aufgaben Schritt f√ľr Schritt abgearbeitet mit dem Ziel, die Durchlaufzeiten zu verk√ľrzen.

Im Zentrum steht die Visualisierung der Arbeitsschritte mithilfe des Kanban-Boards. Alle Aufgaben werden auf einer Tafel oder einem digitalen Board notiert. Jede einzelne Aufgabe wird als farbige Karte im Prozess dargestellt und auf dem Board in der passenden Status-Spalte platziert.

Ein Kanban-Board hat mindestens drei Status-Spalten:
1. “to do” f√ľr Aufgaben, mit denen noch nicht angefangen wurde
2. “in progress”, also in Bearbeitung
3. “done” f√ľr die erledigten Aufgaben

Anzahl und Bezeichnung der Status-Spalten dieser Methode sind flexibel. Beispielsweise kann es auch eine Spalte f√ľr √úberpr√ľfungen geben. Die Aufgaben durchlaufen das Kanban-Board von links nach rechts. Hat das Team in einer Spalte Kapazit√§ten frei, wird eine neue Aufgabe aus der Spalte links daneben in die Bearbeitung genommen.

Neben der Visualisierung des Workflows, also des Arbeitsablaufs, sind bei der Arbeit mit Kanban folgende Prinzipien wichtig:

  • Die maximale Anzahl an Aufgaben, die sich im Status “in Bearbeitung” befinden d√ľrfen, ist als Limit festzulegen.
  • Arbeitsabl√§ufe sind gut zu verwalten. Bei Engp√§ssen soll das Team sich darauf konzentrieren, St√∂rungen zu beseitigen.
  • Es werden wenige, aber klare Prozessregeln vorgeben, um die Selbstorganisation im Team zu f√∂rdern. Beispiele sind die Festlegung von Limits oder die Definition, was eine erledigte Aufgabe ausmacht.
  • Feedbackschleifen erm√∂glichen den Wissenstransfer und angemessene Reaktionen bei Ver√§nderungen.
  • Die Methode setzt auf kontinuierliche Verbesserungen.

Kanban ist ein leicht zu implementierender, offener Ansatz ohne detaillierte Zeitpläne und spezifische Rollen. Das Kanban-Board zeigt auf einen Blick, welche Aufgaben anstehen. Transparenz und Auslastung werden erhöht; die Zusammenarbeit im Projekt verläuft schneller.

Kanban-Board als agile Projektmanagement Methode

Daily Scrum als agile Projektmanagement Methode

Das Vorgehensmodell Scrum (Gedr√§nge) zielt darauf ab, flexibel und offen f√ľr Richtungswechsel oder Neuerungen zu bleiben. Ziel ist es, komplexe Entwicklungsprojekte, bei denen wahrscheinlich fortlaufende Anpassungen notwendig sind, schrittweise √ľber Zwischenergebnisse zu erarbeiten. Das¬†Projekt¬†wird deshalb in Etappen unterteilt, die sogenannten Sprints. Am Ende jedes Sprints steht ein fertiges Zwischenprodukt, das Inkrement. Bei Fehlschl√§gen der Arbeit ist das Risiko gering, da immer nur das betroffene Sprint-Inkrement gef√§hrdet wird, aber nicht das gesamte¬†Projekt.

Scrum sieht vier Events (Aktivit√§ten) vor: Sprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review und Sprint Retrospektive. Bei der Projektmanagement Methode Daily Scrum wird innerhalb eines Sprints t√§glich ein kurzes Meeting abgehalten. In diesem ungef√§hr 15 Minuten dauernden Meeting geht es darum, die T√§tigkeiten bis zum n√§chsten Meeting und eventuelle Hindernisse zu besprechen. Auch die Arbeit der vergangenen 24 Stunden wird dargestellt, ebenso der Fortschritt im Hinblick auf das Sprint-Ziel. Wichtig ist vor allem der Informationsaustausch. Konkrete Vorgaben f√ľr die Struktur der agilen Methode Daily Scrum gibt es im Modell nicht; das Team legt die Agenda selbst fest.

√úbergreifendes Projektmanagement

In jedem¬†Projekt¬†gibt es √ľbergreifende Aufgaben, die – unabh√§ngig von Projektmanagement-Ansatz und Methode – beachtet werden m√ľssen:

  • Identifizierung von Risiken
  • Vorbereitung von Ma√ünahmen zum Gegensteuern
  • Identifizierung und Analyse der Stakeholder (Anspruchsgruppen)
  • Entwicklung von Strategien zum Umgang mit den Stakeholdern
  • Analyse des wirtschaftlichen Nutzens eines Projekts

Als √ľbergreifende¬†Projekt¬†Management Methoden kommen unter anderem

  • Risikoanalyse und
  • Stakeholderanalyse infrage.

Weitere Methoden, die hier nicht näher beschrieben werden, sind die ABC-Analyse, der Business Case, der Plan-Ist-Vergleich, Project Canvas und die Kommunikationsmatrix.

Eine Risikoanalyse besteht aus vier Schritten:
1. Identifikation, mit welchen Risiken Unternehmen oder Projekt konfrontiert sind
2. Ermittlung der Wahrscheinlichkeit, dass eine Gefährdung eintritt, und der möglichen Schadenshöhe
3. Maßnahmenplanung zur Vorbeugung und Risikobegrenzung
4. Analyse, wie sich die Risikosituation verändert

Bei der Stakeholderanalyse werden die einzelnen Gruppen identifiziert und ihre Beziehungen zueinander analysiert. Ziel dieser Projektmanagement Methode ist es, auf die unterschiedlichen Interessen eingehen zu können. Die Interessen am Projekt können finanzieller, gesamtwirtschaftlicher, ökologischer oder gesellschaftlicher Art sein.

√úbergreifendes Projektmanagement

Soft Skills im Projektmanagement

Softskills sind f√ľr ein erfolgreiches Projektmanagement wertvoll und notwendig. Projektleiter und Mitglieder im Team, die ihre “weichen F√§higkeiten” einsetzen, bringen die Arbeit deutlich voran.

Hard Skills, die “harte F√§higkeiten”, sind messbar und nachpr√ľfbar. Beispiele sind Ausbildungsnachweise, Fremdsprachen- oder IT-Kenntnisse. Soft Skills hingegen sind nur schwer greifbar. Sie spiegeln sich vor allem im Charakter und im Verhalten vom Projektmanager wider und lassen sich in drei Bereiche einteilen:
1. pers√∂nliche Kompetenzen wie Werte, Erfahrungen, Selbstreflexion, Motivation, Geduld und F√ľhrungsqualit√§ten
2. soziale Kompetenzen wie Einf√ľhlungsverm√∂gen, Teamf√§higkeit, Kommunikationsf√§higkeit, Kritikf√§higkeit und Konfliktl√∂sungsverm√∂gen
3. methodische Kompetenzen zur Anwendung des erlernten Wissens wie Präsentations-, Moderations-, Zeitmanagement- und Selbstmanagementfähigkeiten

Die folgenden Soft Skills und die dazugehörigen Methoden spielen im Projektmanagement besonders wichtige Rollen:

  • Pr√§sentieren und Moderieren
  • Einsatz von Kreativit√§tstechniken wie Brainstorming oder Mindmapping
  • Priorisieren und Entscheiden, beispielsweise anhand der Nutzwertanalyse
  • Mitarbeiterf√ľhrung und Kommunikation mit Feedback-Gespr√§chen, Teambuilding-Ma√ünahmen und durch gekonntes Delegieren
  • Selbstmanagement mit Methoden wie der Pomodoro-Technik, dem Pareto-Prinzip oder der Eisenhower-Matrix
Soft Skills im Projektmanagement

Projekterfolge leicht gemacht - dank Projektmanagement Software

Ganz gleich, welches Modell oder welche¬†Projekt¬†Management Methode Sie nutzen: Besonders wichtig f√ľr den Projekterfolg ist, dass alle Projektteilnehmer zu jeder Zeit wissen, in welcher Phase sich das¬†Projekt¬†gerade befindet. Kein Problem mit ameax Aufgabenmanagement: Das System zeigt Projektfortschritte in Echtzeit an. Auch alle weiteren Aufgaben im Projektmanagement werden durch ameax Aufgaben und Projekte unterst√ľtzt. So verbessert die Kommentarfunktion die Kommunikation im Team. Durch die Nutzung von Prozess-Buttons k√∂nnen mehrere Arbeitsschritte im¬†Projekt¬†auf einmal ausgef√ľhrt werden. Die Teammitglieder k√∂nnen Aufgaben verschieben und anderen Mitarbeitern zuteilen – mit dieser Methode werden die Kapazit√§ten im Team optimal genutzt und Engp√§sse durch √úberlastung vermieden. Alle Arbeitsschritte und F√§lligkeitstermine bleiben im Blick und k√∂nnen nicht √ľbersehen werden.

Übersichtlichkeit, Umsetzung individueller Standards mit Checklisten, eine reibungslose Zusammenarbeit von Teams: Das sind nur einige der Stärken der Projektmanagement Software ameax Aufgabenmanagement.

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